Mostrar empatía podría convertirte en un líder más efectivo

Imaginemos la siguiente situación: una gran empresa que se prepara para un cambio de rumbo debe cerrar una unidad de negocios. El director ejecutivo llama a los gerentes sénior de la unidad a su oficina. “Malas noticias”, dice. “Debemos abandonar esta unidad de negocios. Podremos conservar solo a un tercio del personal y la noticia se dará a conocer recién dentro de unas semanas, por lo que deben funcionar con normalidad hasta entonces”.

Se hace un silencio sepulcral. “¿Qué hay de nosotros?”, pregunta finalmente uno de los gerentes. “Todavía no está decidido”, responde el director ejecutivo mientras pone su atención en algunos papeles de su escritorio para indicar que eso es todo. El equipo abandona la oficina y el director ejecutivo piensa para sus adentros: “¡Qué alivio terminar con eso! Apuesto que el equipo agradece que haya sido honesto con ellos”. Sin embargo, los gerentes se llevan un mensaje completamente diferente mientras regresan a sus oficinas.

Para una empresa en crisis (sea que esté en proceso de reestructuración o que se esfuerce por evitar uno), hay mucho en juego. En estas situaciones, los mensajes importan, y no se trata solo del contenido sino también de la estructura, el canal, el momento y el tono. Qué comunican los ejecutivos durante una crisis —así como cuándo y cómo lo hacen— puede tener un efecto enorme sobre el proceso de cambio y sus resultados. Por eso, desarrollamos una serie de principios para ayudar a los líderes empresariales a comunicarse de manera más efectiva y empática durante una crisis.

Cuando una empresa está en serios problemas, puede reducir —posiblemente sin intención— la cantidad de tiempo y atención que dedica a la comunicación. Muchas veces, los ejecutivos piensan que las malas noticias son malas noticias y no hay nada que hacer al respecto. Un enfoque como este generalmente empeora una situación que podría resolverse de manera constructiva.

Si los líderes no logran comunicarse con empatía, pueden generar una serie de repercusiones negativas.

Los mensajes con mano dura y sin planificación pueden erosionar rápidamente la cultura de una empresa, un daño que puede tardar años en recuperarse. A nivel personal, los líderes que se comunican de manera despreocupada o incompleta pueden perder reputación y credibilidad, lo cual hace que sea mucho más difícil motivar y comprometer nuevamente a los empleados una vez que la crisis se resuelve.

Se han desarrollado muchos modelos académicos para la gestión del cambio, pero pocos abordan el tema de cómo deben comunicarse los líderes. Una excepción es una serie de cuatro principios, resumidos en el acrónimo CARE, que en inglés significa preocuparse (por el otro). Estos principios sientan las bases para la comunicación efectiva durante una crisis.

Crear una hoja de ruta: los líderes deben predecir los principales eventos que ocurrirán a lo largo de la crisis. ¿En qué puntos es probable que las partes involucradas tengan preguntas? ¿En qué momentos necesitará la empresa que las partes involucradas actúen o respondan de cierta forma para alcanzar el objetivo deseado? Los líderes deberán comunicar mensajes claros y adecuados antes de cada evento, así como repetirlos de manera consistente durante el evento y después del mismo. En las situaciones de crisis, cuanto mayor sea la comunicación, mejor.

Organizar reuniones periódicas: Por ejemplo, podría tratarse de una asamblea en la que el director ejecutivo comunique a los empleados el grado de avance en pos de las metas establecidas y los líderes locales ofrezcan comentarios y apoyo a nivel más interpersonal.

Abordar los problemas: en lugar de evitar o minimizar los temas difíciles y sus posibles consecuencias, los líderes deben afrontar los problemas directamente. Por lo general, los empleados están más al tanto de los problemas subyacentes de lo que los gerentes creen, y restar importancia a los problemas puede ser contraproducente. Esto hace que los empleados sientan que los líderes no son honestos con ellos, que no les confían las noticias delicadas, que no valoran sus comentarios o su contribución en pro del cambio o que simplemente están desconectados de la realidad.

Respetar las necesidades de todos los involucrados: durante una crisis, cada uno de los involucrados tiene sus propias inquietudes y necesidades. Por ejemplo, los empleados pueden preocuparse por su estabilidad laboral o por posibles reducciones en los salarios o los beneficios. En casos extremos, pueden preguntarse si cobrarán el próximo mes. Los terceros, como los proveedores, pueden mostrar inquietud por que les paguen o por sus derechos en caso de que la empresa presente la quiebra. Los clientes podrían temer por la posible interrupción de los bienes o servicios que la empresa les provee. Por su parte, los organismos gubernamentales, las autoridades impositivas, los accionistas y los bonistas también tendrán sus propias preocupaciones. La buena comunicación es una forma de tranquilizar a todas las partes involucradas y demostrarles respeto.

Empatizar: los líderes deben mantener la calma y ser considerados, profesionales y directos. Toda la comunicación debe ser impersonal y respetuosa, lo cual exige una combinación de valentía, franqueza y compasión. Los mensajes que conectan a los líderes con la audiencia, que muestran comprensión por las situaciones personales y que abordan las inquietudes crean el entorno correcto para el cambio y la transición.

La psicología de los principios CARE tiene fundamentos sólidos. La comunicación no es un proceso unilateral. Debe incorporar la perspectiva, las necesidades y la voz de la audiencia a la hora de dar forma y contenido al mensaje. Los líderes deben servir como guías en la tormenta, articular la situación de manera directa y sin pánico ni alarma, y reunir a los empleados y los equipos para comprometerlos y alinearlos para lograr las importantes tareas por delante.

Demostrar compasión, comprensión y paciencia es una herramienta de comunicación sumamente efectiva para ganarse la confianza, la tranquilidad y el compromiso de los empleados.

Aplicar los principios CARE exige compromiso y un proceso estructurado. Un núcleo operativo de líderes y expertos en comunicación deben construir una línea de tiempo que deje en claro qué saben y qué no saben los miembros del equipo. Este grupo también deberá identificar cuáles son los eventos clave del proceso de reestructuración que se deben explicar en detalle, particularmente si se trata de eventos que requerirán que los empleados reaccionen de una forma en particular.

Por cada evento clave, los líderes y los equipos de comunicación deben identificar el o los mensajes específicos, definir una línea de tiempo para cada una de las partes involucradas y decidir cómo transmitir el mensaje adecuado al grupo correcto en el momento justo (por ejemplo, con una carta, en una reunión, formalmente, mediante una red social, etc.). El equipo también deberá designar a una persona encargada de transmitir cada uno de los mensajes, establecer cuáles aspectos se deben enfatizar y cuáles no, y anticipar cómo responder a las posibles preguntas.

Por último, si la gerencia demostró en el pasado no ser buena para comunicarse, el equipo podría empezar por educar a los líderes de la empresa sobre la importancia de la buena comunicación y cómo transmitir mensajes realistas y enfocados en el futuro.

La moraleja de este artículo es que la forma en la que los ejecutivos se comunican durante una crisis puede tener un gran impacto sobre el compromiso que demuestran los empleados y el desempeño de la empresa, tanto durante la crisis como después de ella. Preparar y transmitir mensajes claros y consistentes que logren que las personas sientan que las escuchan y valoran durante un período inexorablemente estresante para la empresa lleva tiempo, pero vale la pena. Además, comunicarse con empatía es, sencillamente, lo correcto.