Las claves para retener a los mejores empleados en tiempos difíciles

Si hacemos un check up (evaluación) para ver ¿qué duele a las empresas actualmente?, son varios los órganos que muestran signos de atención inmediata. Por ejemplo, 57% de las organizaciones carece de programas para desarrollar líderes en todos los niveles, y no sólo centrar esa preocupación en el rubro gerencial. A su vez, 59% de las empresas califica como ‘débil’ las prácticas para crear compromiso entre los colaboradores, sostiene la firma Deloitte en sus informes de Capital Humano.

El problema, como sucede con los padecimientos, es ¿cuánto tarda la empresa en llegar a un diagnóstico? Especialmente, si debe estar atenta a una economía desafiante, a una posible reducción en sus ingresos y recortes al presupuesto. Cuando el check up empresarial arroja ‘incertidumbre’, la incógnita ¿qué momento queda para preocuparse por el talento?, y por generar acciones para vincularlos con el negocio y sus retos.

La respuesta es ahora. Por qué dejar avanzar la enfermedad, hay gran diferencia entre ser una empresa que enfrenta embates económicos con alta rotación, enojo en el empleado y baja productividad, a ser una organización ‘vacunada’ con empleados que comprenden cuál es el impacto de sus acciones y son escuchados. Hay que blindarse, y rápido, sólo la contratación y formación de un remplazo, debido a la rotación, representa el 50% del salario anual de un trabajador, en promedio.

Para enfrentar un escenario difícil no siempre es necesario el ‘medicamento’ caro. Se puede empezar con remedios más económicos, pero de acción prolongada en cuestión de resultados emocionales para el colaborador. Pensemos en una práctica sencilla ¿a qué empleado no le gustaría tener una retroalimentación más efectiva por parte de los superiores, en lugar de adivinar lo que el jefe piensa? Conozco a muchos colaboradores que disfrutarían tener juntas más efectivas en vez de largas sesiones cuyo objetivo es mostrar ¿quién puede más en el equipo?, en vez de plantear respuesta a problemas.

Vacunarse contra el silencio

Siguiendo con la analogía médica, salir airoso de una época difícil implica atender las causas de un problema y no sólo los síntomas. Esto significa comenzar por plantear un cambio en el estilo de gestión y aceptar que, en el trabajo, las cosas sí son personales. ¿Por qué tanto recelo a esta frase? Los negocios no se construyen con robots, sino con colaboradores que quieren ser escuchados y qué, dicho sea de paso, encajan o no en un proyecto y esto hay que saber detectarlo.

Tomas Chamorro, quien es profesor de psicología de los negocios en el University College London, señala que atender la motivación intrínseca (lo que hace la gente por mera satisfacción) y no sólo los extrínseco (salario, entre ello) es un punto de partida importante para retener en tiempos de incertidumbre.

Tal vez no puede darse un alza en el salario, pero sí es posible centrarse en promover y erradicar ciertas prácticas para lograr que el empleado perciba valor permaneciendo en ese trabajo. Por ejemplo:

¿Qué no hacer?

Un escenario común es tener mensajes confusos (o guardar silencio) por parte de los superiores acerca de las medidas que se tomarán en la empresa. Eso de inmediato genera menos confianza en la empresa, confusión respecto a expectativas y los logros, más especulación y rumores.Poca comunicación = radio pasillo.

¿Qué sí puede funcionar?

1. Dedicar tiempo a nuevas propuestas.

Permitir que el empleado colabore con nuevas ideas y premiar los errores como una experiencia de aprendizaje, en lugar de castigar, es una alternativa para involucrar más al colaborador. Si se enseña a solucionar, en vez de repetir lo que hace el jefe, de paso resultará más atractivo para atraer y retener a nuevas generaciones de colaboradores. Ni el ranking más poderoso, que premia prácticas corporativas, funciona para alinear al personal si lo ‘castiga’ todo el tiempo señalando lo mal que hizo, en vez de enseñar a que las cosas se hagan diferente.

2. Hablar, en forma asertiva.

Algunos jefes parecen olvidar que el colaborador es persona “las 24 horas del día”, no porque esté en el trabajo deja a un lado motivadores, como tener retroalimentación sobre qué esperan o no de ellos. Si no se pone al colaborador en el centro de la ecuación, no hay paquete de compensación lo suficientemente bueno para retener a largo plazo.

3. Transmitir confianza.

Si la situación ya es difícil, por qué empeorar con el silencio. Mantener una comunicación clara de los objetivos de la empresa es vital, si hay transparencia se demuestra a los empleados que existe un plan de acción. Parte del problema, hoy, es que el colaborador desconoce “a dónde se mueve el barco” y si, como empleado, va en la misma dirección.

4. Partir de un diagnóstico.

Algo crucial, pero que no siempre se cumple, es conocer a los empleados. Cuando la empresa da buenos resultados, es muy fácil descartar procesos, sistemas y criterios de evaluación de la gestión del bajo desempeño. Pero, si se presenta un problema económico, y se pierde recursos, entonces será indispensable contar con información sobre el desempeño de la fuerza laboral.

Por ello, no estará demás comenzar sus ‘vacunas’ anti incertidumbre, lo dejamos con tres preguntas clave: