La gestión privada de la sanidad publica: ¿modelo agotado?

Los proyectos icónicos lo son para su ensalzamiento y también para su destrucción. Esto le ocurre al denominado “Modelo Alzira”, vanguardia de la introducción de la gestión privada de la sanidad pública en España, posteriormente modelo de renegociación/rescate y actualmente emblema de la falta de consenso conseguido por estas formas de gestión.

Existen muchos métodos de colaboración pública y privada en el ámbito de la sanidad; en este artículo tratamos la privatización de la gestión y provisión de los servicios sanitarios mediante regímenes concesionales. Lo que hace 20 años, cuando se aprobó la ley 15/97 de nuevas formas de gestión en el Sistema Nacional de Salud, se presentaba como una estrategia win-win (las empresas concesionarias corrían con los gastos de construcción de los centros hospitalarios a cambio de que se les otorgara la gestión de dichos centros por un número de años determinado y se les pagara una cantidad de dinero por habitante y año, y las instituciones podían ofertar nuevas infraestructuras sanitarias a la población sin endeudarse más) ha tenido más sombras que luces.

Hoy, la concesión a la empresa Ribera Salud de la gestión de la sanidad en la zona de Alzira parece abocada a su extinción, habiéndose convertido en uno de los cometidos fundamentales del gobierno de la Generalitat Valenciana, y se extinguirá de la misma manera de la que ha funcionado desde el año 1999: sin haberse evaluado. Algunos estudios se han realizado, principalmente de parte con un sesgo notable (hacia varios lados), siendo el más independiente el realizado por Peiró y Meneu y citado en Agenda Pública hace 4 años en una serie de textos sobre la efectividad y la eficiencia de los modelos de gestión privada en sanidad.

Esa falta de evaluación, transparencia y rendición de cuentas es el fallo más grave atribuible a las instituciones en relación a la gestión privada de la sanidad pública. Otro, igualmente atribuible a estas y con importante impacto presupuestario, es el modelo de contrato establecido, según el cual los gobiernos autonómicos se han comprometido a incrementar anualmente la financiación de los hospitales de gestión privada unos puntos por encima del IPC, mientras los hospitales de gestión pública directa sufrían unos recortes ante los que ningún contrato les protegía. Esta financiación diferencial se puede observar en los últimos presupuestos presentados en la Comunidad de Madrid, donde los centros de gestión privada aumentan su presupuesto un 6,1%, mientras los hospitales de gestión pública directa lo hacen un 2,5%.

En lo que respecta a las empresas concesionarias son muchos los aspectos que han contribuido a que no se hayan convertido en alternativa a la gestión pública, probablemente el más reseñable es la utilización de la opacidad administrativa para tratar de incrementar sus márgenes de beneficio más allá de lo establecido en los contratos. En el ámbito del Hospital de la Ribera (modelo Alzira) saltó a la prensa recientemente el uso de una central de compras (que no hacía compras) para vehiculizar fondos que posibilitaban amasar beneficios más allá de lo permitido por contrato a la empresa Ribera Salud.

La estructura de transparencia y rendición de cuentas de nuestro sistema no permite modelos de gestión con incentivos para resguardarse tras un sistema diseñado para no ser controlado. En este momento, la relación entre lo público y lo privado en la sanidad española es la propia de una situación de parasitación, lejos de ser una simbiosis; nadie mejor que el Consejero Delegado de Fresenius (empresa que recientemente ha comprado al gigante de la sanidad privada Quirón Salud) para describirlo: “Probablemente les sorprenda, pero los ingresos del lado público son más rentables que los del lado privado”.

España necesita innovaciones en gestión sanitaria, pero no existe ningún motivo para que estas tengan que darse fuera de la gestión pública. Reformar la Atención Primaria, convertirla en eje principal del transitar del paciente por el sistema, crear y mantener carreras profesionales atractivas para las personas que trabajan en el sistema, crear nuevas y efectivas formas de interrelación entre atención primaria, hospitalaria y salud pública, …, todos estos aspectos que precisan de innovaciones en la gestión; innovaciones que en el momento de su implantación ya estén pensando en su evaluación y en la rendición de cuentas acerca de su gestión.