Le Figaro a relayé en fin d’année 2017 les derniers chiffres de l’étude BVA – Audencia et le constat est sans appel. Plus personne, ou presque, n’aspire à devenir manager !

Quelque 79 % des personnes interrogées disent ne pas souhaiter accéder à cette fonction. Pourtant, devenir manager a longtemps rimé avec progression de carrière, plus de pouvoir, de reconnaissance et de rémunération. Comment comprendre ce désamour ? Et surtout comment y remédier pour continuer d’attirer à ces postes des salariés compétents techniquement et humainement ?

Les raisons du désamour

Plusieurs éléments peuvent nous permettre de comprendre comment cette fonction, très valorisée au 20ème siècle, apparait aujourd’hui en France particulièrement peu attirante.

*Une fonction jugée épuisante et risquée

Conformément aux éléments identifiés par l’étude BVA – Audencia, et comme nous l’avions déjà évoqué dans une chronique en 2016, on ne prend plus un poste à responsabilité managériale parce qu’on en a envie mais parce qu’on y est forcé. Dans un contexte où les perspectives de carrière se réduisent comme peau de chagrin, où la prise de fonction managériale ne s’accompagne que rarement d’une revalorisation salariale, où elle est alourdie par des « process » administratifs souvent perçus comme défaillants, les salariés n’y trouvent plus vraiment leur intérêt. Sans compter que prendre en charge de l’humain est jugé particulièrement risqué au regard du degré de démotivation et d’insatisfaction globale des salariés français.

Les (aspirants) managers se sentent démunis face à la désillusion des salariés (et la leur), vis-à-vis d’un monde du travail qui ne peut plus délivrer les promesses de sécurité et de carrière dont il était porteur et qui peine à offrir de nouveaux leviers d’engagement. C’est sans surprise que les niveaux de stress les plus élevés sont relevés auprès des managers de premier niveau, ceux qui combinent de fortes responsabilités et une faible marge de manœuvre opérationnelle.

*Une conception innéiste du management

À ce raisonnement de nature économique – Ce que je gagne à prendre la fonction versus ce que je risque –, vient s’ajouter une dimension spécifiquement française. Comme nous l’avions montré dans une étude menée en 2010 sur un large panel d’entreprises, le management reste essentiellement perçu en France comme découlant de qualités innées. Dans d’autres pays, notamment anglo-saxons, le management procède de compétences acquises.

En termes plus scientifiques, cette différence culturelle d’attribution causale a un impact majeur sur la volonté des salariés de prendre une fonction managériale et sur leur propension à se former une fois la fonction prise. En effet, si je considère la fonction managériale comme étant essentiellement due à mes qualités innées et que j’échoue, cela signifie que je suis intrinsèquement défaillant(e).

Le risque narcissique, majeur, freine un nombre considérable de candidats. À l’inverse, si je rencontre le succès dans cette fonction, je peux l’attribuer à mes qualités intrinsèques. Cela me valorise sur un plan narcissique mais bride ma capacité à me remettre en question et à me former.

Dans les cultures où le management est perçu avant tout comme un métier, avec des compétences associées clairement identifiées, les managers sont encouragés à se remettre en question, via les évaluations 360° par exemple. Ils sont accompagnés dans leur montée en compétence progressive. Dans ce cas, le risque narcissique est minimisé. Les candidats se sentent encouragés à prendre une responsabilité de management. Les collaborateurs sont plus satisfaits de la relation qu’ils entretiennent avec leur manager puisqu’ils peuvent le voir progresser.

Malheureusement, les Français ne sont pas dans ce cas. C’est donc sans surprise que nous retrouvons la France en queue de peloton des pays européens en termes de qualité de la relation managériale.

Nous voyons que la combinaison de ces deux éléments affecte négativement l’envie de prendre un poste de management ainsi que la capacité à progresser et satisfaire ses collaborateurs une fois en poste.

Comment inverser cette tendance et redonner aux salariés le goût du management ?

Les pistes d’actions

Il faut jouer à la fois sur le raisonnement de nature économique, en redonnant aux candidats au management de vrais bénéfices, et changer la conception dominante du management comme essentiellement inné.

*Mieux reconnaître la fonction managériale

Il est urgent que les entreprises reconsidèrent la manière dont elles valorisent la fonction managériale. Il était autrefois possible de ne pas y associer systématiquement de sur-rémunération qu’il s’agisse de prime de fonction ou d’augmentations de salaire.

La prise de responsabilité managériale augurait généralement une progression de carrière verticale sur laquelle l’entreprise pouvait s’engager et à laquelle le salarié pouvait croire. Aujourd’hui ce n’est plus le cas. Suite à l’aplatissement massif des structures, l’entreprise n’est plus en mesure de promettre de carrière verticale. Les salariés voient bien que les perspectives d’évolution se sont drastiquement réduites.

Il est temps de rémunérer systématiquement la prise de fonction managériale pour pousser en sa faveur le raisonnement économique des acteurs. Une meilleure reconnaissance des complexités de la fonction passe aussi par un travail sur les processus administratifs qui soutiennent une partie non négligeable de la capacité des managers à répondre de manière satisfaisante, et dans le bon timing, aux besoins de leurs collaborateurs.

*Battre en brèche l’idée que le management serait essentiellement inné

Cette bataille idéologique doit avoir lieu dans l’entreprise mais aussi dans l’enseignement supérieur. Il est impératif de remettre l’enseignement des compétences humaines au cœur de l’enseignement en management afin de préparer au mieux les étudiants aux défis humains de la fonction managériale.

Dans nos universités et grandes écoles, nous devrions prendre exemple sur nos collègues militaires qui préparent de façon fine et progressive leurs élèves à cette responsabilité. Ensuite, dans l’entreprise, les RH doivent porter l’idée que manager est un métier. Que cela s’apprend et se perfectionne grâce à la formation tout au long de la vie. Cela semble une évidence mais les chiffres ne sont malheureusement pas au rendez-vous.

Dans les écoles de management, les cours dédiées aux compétences humaines ou « soft skills », restent trop souvent les premiers à disparaitre quand il y a des arbitrages économiques à faire. Dans les entreprises de grande taille, les salariés prenant une fonction de management se voient offrir en moyenne entre deux et cinq jours de formation. Et plus rien ensuite.

En conclusion, il me semble aussi important de « désidéaliser » la fonction managériale pour la rendre plus « humaine » et plus accessible aux candidats.

À force de faire de la défaillance managériale la cause de tous les maux de l’entreprise, on l’a tellement idéalisée que tout candidat ne peut que défaillir aux yeux de son équipe et, peut-être plus grave encore, à ses propres yeux. Cessons donc d’en faire une panacée. Cherchons plutôt à faire en sorte que les managers puissent faire leur travail au mieux et soient accompagnés face aux multiples défis humains qu’ils rencontreront.