《遇见领袖》（Meet the leader）是世界经济论坛的一个播客节目，旨在介绍世界顶尖的变革者，展示高效的领导者不可或缺的习惯和特质；
一些顶尖领导者在《遇见领袖》节目中分享了如何在工作中寻找快乐，方法包括定义个人成功、调整价值观、以目的引领互动等。
从工作中获得快乐看起来很难实现，如今更是似乎无法想象。
新冠肺炎疫情持续多年，员工仍需要兼顾工作和家庭中不断变化的需求。由于世界受到地缘政治冲突和全球经济衰退的威胁，他们所面临的不确定性一直在持续。
有研究发现，每5个工人中就有3个说自己缺乏动力和精力，有三分之一甚至更多的人抱怨自己心理或是生理的疲惫。
在《遇见领袖》播客中，我们邀请到三位领导者来分享他们对从工作中重获快乐，抵抗日常压力的看法。
以下是对话的转录摘要。
在工作中获得快乐：员工可以怎么做
1. 定义个人成功：科尔尼公司的管理合伙人兼董事长Alex Liu认为，要抓住快乐，我们必须回到“第一原则”，或者说回到基础问题上。Liu表示：“首先，你必须定义自己的成功，将可能会影响心理健康的压力遏制在早期阶段。”
2. 寻求适当的压力：我们无法完全避免压力。毕竟，带来挑战的压力和让人筋疲力尽的压力之间是有区别的。ADP研究所发现，日常的、长期的或让人感觉疲惫不堪的压力“会导致工人工作参与度降低，适应力变差”，ADP的首席经济学家Nela Richardson表示。为了寻找和保持快乐，你需要了解能给自己充电的压力，和让你感到疲惫的压力之间的区别。
3. 寻求精神状态更新：好奇心和发现是成长和学习的关键，它们都可以帮你充电。这种“精神状态的更新”可以指一天当中简单散个步，或以新的“成长心态”去完成一项熟悉的任务。不断学习的态度可以帮你保持新鲜的思维方式，把你与你在工作中最享受的东西联系起来。
在工作中获得快乐：领导者可以怎么做
4. 使行动和价值观保持一致：你或大或小的决策是否反映了、遵循了公司的既定价值观？如果你感觉自己没有被重视和倾听，就不可能拥有“真正的快乐”。
如果你的组织中存在脱节，那么就将目光瞄向决策者，特别是组织中层的人。“问问自己，谁在掌权？谁能决定工作场所的规则？谁能引领和决定下一次的提拔？”
5. 创造快乐：设计一些活动，优先考虑队友认为有价值的东西，思考团队互动的目的。Workday的联合首席执行官Chano Fernandez说，他们非常注重创造“重要的时刻”，或者说有真正目的感的时刻，从而帮助团队在其部门或整个组织中更好地工作。从团队会议到全体会议，精心设计的互动有助于个人进一步理解自己在团队中的作用，以及自己该如何做出贡献，强化信任、提升个人对工作的自豪感。
ADP的Nela Richardson谈压力带来的快乐
Nela Richardson是ADP的首席经济学家，也是ADP研究所的联合主管。她的工作需要挖掘那些能够解释当今工作方式的数据。
《遇见领袖》Linda Lacina: 在研究中有没有哪项数据让你印象深刻？
Nela Richardson：ADP研究所做了一项叫做“工作中的人”（People at Work）的调查，我们在17个国家对33000名工人进行了调查，目的是真正了解工人正在经历什么，以及他们对工作的心态和情绪。
这种规模的工作已经连续维持了三年，无论是在疫情之前，还是在疫情最严重的时候，又或是现在疫情的缓解期，得到的结果出奇的一致。我可以聊到很多内容，但真正让我吃惊的是工人的心理健康问题。事实上，全球有太多的劳动者表示自己每周至少有一次要与工作压力作斗争，并且他们的工作已经受到了这种压力的消极影响。
首先，人们一般不会在调查中对自己进行负面评价，无论出于什么原因。他们会谈论自己的老板、工作和孩子，甚至是自己的配偶，但他们不会提起那些看起来不好的事。全球劳动力在这方面呈现了惊人的一致性。此外，让我惊讶的另一个方面是，在疫情之前我们几乎不会公开讨论该话题。
而现在，这一现象必须被重视。好消息是，全球的公司正在跟进。它们认真对待这一问题，会提供缓解压力和冥想的课程，并通过更有弹性的工作方式来帮助员工应对生活中的压力。我们都知道疫情放大了人们的压力，但其实压力在工作家庭中一直都存在。
就全球范围内——甚至在自己的本地社区内——人们所面临的挑战而言，我认为这很出人意料，这可能反映了我们所处时代的一个悲哀现实，但同时它也指明了让工作场所变得更好的机会，即允许人们在工作中保持自我完整性，赋予他们应对挑战的工具，让工作场所变得更好。
《遇见领袖》Linda Lacina：我认为很多人根本没有把这些话题联系起来看待。人们有没有忽略一些影响了经济发展的东西呢？
Nela Richardson：在ADP研究所进行的另一项研究中，我们发现适量的压力并不是坏事。但是，日常的、长期的、让你精疲力竭的压力实际上会导致员工参与度变低，抗压能力更弱。在劳动力短缺的今天，这应该引起每个公司主管的注意：因为这可能会导致人们因为压力带来的身体问题或精神问题而离职，转而寻求其他工作。因此，这个问题亟待解决。一家公司可能会有很多需要关注的领域，但正如疫情所告诉我们的，工人的健康应该处于核心位置。
科尔尼公司的Alex Liu谈创造快乐
咨询公司科尔尼的管理合伙人兼董事长Alex Liu在5月的年会上告诉《遇见领袖》，他认为，“目标差距”是一项主要的商业挑战。在为员工弥补这一差距时，需要设定界限，寻求新的学习方式，激发好奇心。但对于领导者来说，这意味着要让人们知道自己的贡献得到了重视，自己的意见得到了倾听。Alex就自己所观察到的变化以及工作中目的与快乐之间的联系，进行了以下分享。
《遇见领袖》Linda Lacina：企业的角色正在发生转变，这一周很多人都在谈论这个问题。在你看来，过去五到十年里的哪些变化是最引人注目的？
Alex Liu：很明显，数字化转型一直在前进。它正在改变这个世界。但在数字鸿沟的这头和那头，严重的不平等现象仍然存在。
此外，应对气候变化的紧迫性不断增加。这是达沃斯的首要议程，也应该是所有选区的首要议程，这是一个有关人类存亡的问题。在我们公司所做的工作中，气候变化也是一个前沿和中心问题。我们怎样才能让整个世界经济体系中的公司、人民和团队成为更好的气候公民？这个话题已经与两年前，或五至十年前完全不同了。
另一个趋势则是注重以人为本，而不只是把人当做机器或经济运转的一个齿轮。人们越来越认识到，人是解决方案的源泉，因此我们需要释放这种尚未发掘的能量。同时，员工也面临着前所未有的压力。个人的心理健康与我们所在的国家和社区的心理健康密切相关。所以我才会经常谈到工作中的快乐。
你刚出生时是快乐的，上学时是快乐的，你的父母希望你快乐。你高兴地做自己第一份工作，但现在我们却看到了这种巨大的“快乐鸿沟”。毋庸置疑，你可以不懈怠、有雄心、有事业心，努力养家糊口。但在这个时刻，你也需要找到自己的快乐来源，爱你所做的事，爱你所在的地方，爱你自己。我认为这所激发的能量能够解决所有问题。我们都知道有些问题存在，但解决问题太难了。要解决你干了很多年的工作上的问题太难了，要提拔一个跟你不同类型的人很难，要让自己感觉是取消文化（cancel culture）的一部分也很难。这些都是工作场所中存在的问题。
没有正义感，你就不可能获得真正的快乐。如果自己没有目的感，或者认为自己就职的公司缺乏制度性目的，你就不会拥有真正的快乐。
《遇见领袖》Linda Lacina：关于工作中的快乐，我们忽略了什么？你刚才提到了一些人们可能没有想到的东西，那就是需要保证工作空间的安全。没有正义感，你就无法获得真正的快乐，也不会获得公平。但人们没有想到快乐会如何影响自己，或是会给自己的压力带来什么影响。为什么会这样？人们忽略了什么？
Alex Liu：部分原因可能是环境因素。当我们将范围扩大至社区时，可能会发现社区的层级壁垒、指标、常规活动和会议等也会让人们感到精疲力竭。如今我们已经看到了“大辞职潮”，与此对应，我认为也应该有“大反思潮”，把这些现象结合起来看待。在过去的几年里，我们好像孤军奋战、承受种种压力，现在人们开始反问，我为什么要做这份工作？“为什么”这个问题又出现了。工作场所中可能仍存在不必要的过度压力，而这可能跟之前出现过的历史问题相关。
外界的因素给我们带来了额外的压力，像种族公正、地缘政治局势、现实战争和气候不确定性等，这些都是导致快乐被搁置的原因。那么解决方法是什么呢？我们该如何找寻快乐？
我认为要遵循第一原则。你必须首先定义自己的成功，然后据此划定一些界限。如果你了解压力和无聊之间的区别的话，你的心理健康问题会少很多。你享受解决问题的过程，但只是不想有压力，这样才能找到一份可以做下去的工作。
显然，我们希望领导者监管和维护一个公正的工作场所。我们希望他们保持真实，传达自己的信念，这样员工才能确保自己所走的方向是正确的。员工希望自己就职的公司，以及与自己有关的公司是积极的，并勇于在与员工有关的问题上发声。
一个优秀团队的先决条件就是工作中各个层次的人都表示，你可以做本真的、真实的自己，展示你的价值观。你在工作中的角色明确，关系和谐，得到了认可并发挥了影响力，就可能会在工作上取得更多成就。因为很显然，一个人在为自己信仰的东西工作时会更加精力充沛。
我认为员工和领导者需要一起探讨，我们的工作是什么？我们的目的是什么？我们是否需要站在一起？互相联系？
为了减轻员工压力，我想说的第一件事就是取消会议。我认为很多Zoom会议都是不必要的，那些数字僵尸一样的、机械的、交易性的、表面高效的会议是不必要的。如果想要解放劳动力，我们只需要说：“你在哪儿？到办公室来，我们想见你，而且想单独跟你聊聊。我们不打算开会了。我们相信你。”
《遇见领袖》Linda Lacina：是否可以说，人们应该积极创造快乐？你曾提到，没有正义感就没有快乐，没有公平就没有快乐。如果一个公司在提拔方面没有做到公平，没有提供人们所需的工作弹性，那么员工就不会感到快乐。如果公司以快乐为目的制定政策，这会是一种有益的心态吗？
Alex Liu：我认为这样做很好。比如，“我想要做冠军团队，我想要做获胜的团队”，或者“他们的客户服务比我们好，但我们以其他人做不到的方式互相帮助”，这些形容团队的词汇都显示了这方面的特征，团队成员知道各自的角色是什么。他们不会浪费时间，而是会互相支持。
如今工作场所的一些问题有时真的不在于领导者。他们可能非常乐意拥抱快乐，希望你工作量少一点、能正确划分界限、议程充实。而且，问题可能不在于底层的年轻员工，他们相信这就是我所期望的。他们会想，“除非你每天都是这样的，否则我不会加入你的工作”。问题在于处于中间阶层的人，那些在旧观念里长大的人，可以说，现在这种问题也像潮水般向他们涌来。
因此，本质上，这一切都与权力有关：谁在掌权，谁能决定工作场所的规则，谁能提拔合适的人，谁能引领和决定下一次提拔，谁在提供资源，谁在提供资金？我认为，在一些社会议程、人员议程和目的议程上进展缓慢，会带来不必要的压力，因为处于中间阶层的人不理解这些议程，或者说，他们不想理解。
因此，领导者的作用就是解决这一点，他们需要表示；“我是认真的。我想让我们摆脱桎梏。我会采取措施去除层级。我想简化组织。我想取消不必要的会议。我不希望你每天远程工作18个小时。我尊重你的界限。我尊重你的不同道路。我尊重你的身份。”
《遇见领袖》Linda Lacina：为了保证与你一起共事的人能做到这一点，你会怎样做？
Alex Liu：我努力做到快乐的同时不懈怠。我认为我们需要保持一种恰当的平衡。我还是很有野心。像咨询行业的许多人一样，我们都没有安全感，我们会过度工作和追求成就，但同时，你需要保持一种平衡感和界限感，知道自己喜欢什么。
因此，每天，无论我飞机落地已是深夜还是早上，无论严寒酷暑，我总会在户外活动一会儿。我会在户外待15、20分钟，无论是小跑、散步，还是骑自行车，这会让我觉得新的一天开始了。因此，不管前一天发生了什么，不要有压力。而且我会为新的一天做好精神准备。
你必须要保持一种持久的更新感。也许这就是我从事咨询工作的原因，因为每个问题都不同、每个星期都不同、每个客户都不同，每个团队都不同。因此，我们需要保持持久的好奇状态。所以，从我的角度来看，秘诀就是要持有这种不断学习的态度。每一天都会带来新的学习体验。我相信，这能让我保持新鲜感。
Workday的Chano Fernandez谈“重要时刻”
Chano Fernandez是Workday的联合首席执行官，Workday是一家为财务和人力资源创建云应用程序的公司。他在《遇见领袖》中谈到了领导者如何将目的感嵌入到日常人际交往中，并创造“重要时刻”。这不只是要创造一种害怕错过工作中发生的事情（FOMO）的感觉，它还能在工作场所中建立信任，因为每次互动都能充分利用大家的时间，对人们在组织中各自的角色和的目的建立更深的理解。
《遇见领袖》Linda Lacina：你是如何创造“重要时刻”的？
Chano Fernandez：我们要承认，过去有效的东西，在未来不一定会有效。我认为我们都在努力创造适于组织发展的东西，创造重要的时刻，担心自己会错过员工群体中发生的事。
但我们并没有规定这些时刻具体该怎么样，我们教育管理人员这些时刻代表什么。进行头脑风暴的时候会是重要时刻吗？举行战略会议时会是重要时刻吗？又或是启动项目的时候？对于财务团队来说，重要时刻可能是他们结账的时候；对于销售团队来说，重要时刻又可能是每季度结束之时。
对你来说什么是真正重要的？作为管理人员该如何找出答案，并把这些因素聚集在一起进行合作？此外，管理人员还要创造联系、进行协作，因为这样我们才能建立信任。如果工作场所中没有信任，缺乏可以进行安全对话的环境，就很难开展团队合作，发挥影响力。
为了吸引人们重返办公室，我们在努力创造这种良好和积极的体验，为人们提供乐趣。
就我个人而言，我在世界各地的许多办公室都举行了员工大会之类的活动，尤其是在北美和欧洲，在夏天我还去了亚洲。这一切都是为了创造条件，吸引员工重返办公室、喝咖啡、吃午餐、与其他同事互动。在此过程中，我们会聊到学习，以及如何与我的管理人员相处的问题，但人们在同行之间也能学到很多，能够与同龄人进行互动。
作为一个有责任和义务为新员工提供适当入职培训的老员工，我们的感觉如何？我们一直想要吸引员工，因为这样他们才会因为公司文化而对公司产生深厚感情。
所以我们的员工会知道，公司文化是覆盖所有人的。这不是我自己的文化或我的CEO的文化，是他们一起创造了这种文化。因此，他们感到有责任来推动这种文化取得成功，并与新员工一起培育它。这激发了他们重返办公室的更深层次的目的感，比如在他们的日常工作中践行相关做法，还迎来了我们已经很久没有见到的老同事。
我们得到的反馈是非常乐观的。例如，我们会开展人员领导力峰会（People Leadership summit），其中，我们会用几天时间培训新管理人员的文化和价值观。在过去的几年里，我们一直在做远程培训。今年，我们获得了压倒性的积极反馈。我们的积极反馈率一直维持在90%多的高位，并且今年又提升了2-3%。我认为这不仅是因为我们今年的研讨会做得更好了，也是因为我们进行了面对面的工作，人们都很高兴能重新与同事们建立联系，互相交往。这是带来改变的原因。
因此，当我们的世界逐渐回归安全时，我们仍在坚持完成之前一直在做的事。面对面，而非远程地做这些工作确实很重要。
本文作者：
Linda Lacina，数字编辑，世界经济论坛
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翻译：张一凡
校对：王思雨