合作顺利的团队成员其大脑活动模式和生理过程会趋于同步；
这种同步性能够提升团队表现，而神经科学领域发现了进一步创造同步性的方法；
以下是7种具有科学依据的激励和塑造团队共同心态的方法。
纳米工具
很难说清U2（爱尔兰摇滚乐队）的魅力到底在哪里，我们自己也从来没讨论过……一群相当有能力的音乐家聚在一起，达成了自己单独远远达不到的成就。这种魔力，我很想理解它，却搞不清楚。
——Bono在《纽约时报》采访中所述
这是一场观念上的动荡：在当前全球背景下，许多高级领导被重重需求和危机压得喘不过气来，而光辉国际（Korn Ferry）和哈佛大学的一项新研究却发现，企业需要旗下的各种团队来获得成功，但大多数团队却又都是低效的。真正的团队合作离不开协作、协调和伙伴关系，通过“激发化学反应”来改善团队工作，避免不了要靠猜想和直觉；而在这种情况下，领导者对如何激励和促成真正的团队合作往往缺乏真正的和切实的认识。
如今，神经科学领域的最新进展指出了一个答案：那就是共同心态（shared mindset）。这一关键要素与合作优化、信息共享和整体团队效率都息息相关，其神经生物学依据是：当人们合作顺利时，他们的神经元活动模式（大脑中特定区域的参与）和生理过程（如运动和感知）会趋于同步。高度的同步性会极大影响团队的成功，能够促进团队成员的亲社会行为、主观喜欢、移情、参与、处理速度、学习和合作；换句话说，这是塑造共同心态、激发化学反应的秘诀。而神经科学的相关研究也表明，我们能通过实施精准和有目的的行动来推动团队的同步性。
行动步骤
为激励和塑造极其重要的共同心态，可以单独或组合使用以下七种具有科学依据的方法。
1. 目光接触：脑扫描显示，当人们进行目光接触时，其同步性会增强。当他们把目光移开时，同步性会随之降低。在进行社交凝视时，目光接触能够激活人们的镜像神经元系统和小脑，这有助于我们更好的理解他人的行动和意图。由Suzanne Dikker和David Poeppel领导的一项研究表明，在课堂上，教师和学生之间持续两分钟的目光接触能够增强其神经同步性，提高参与度，并改善课堂表现。
2. 共同的目的：超越人口统计学或个人特征、塑造共同点的其中一种方式就是确定整个团体的目的。通过有意识地建立共同的目的，领导者将能够最大程度地提升团队的包容性、协作程度并促进成功。
3.更深入的对话：沃顿商学院神经科学倡议（Wharton Neuroscience Initiative）建议使用深度对话提示卡，鼓励团队讨论有意义的、涉及价值观的话题，超越肤浅的流程式聊天，推动团队更快地建立更多实质性联系。
4. 共度更多时间：当你和他人共处的时间变多时，信任和情感也会加深。盖洛普的一项研究就证明了人员流动率和团队表现之间的关系。当团队成员感觉互相间联系变多时，公司的离职率几乎减少了60%，并且在参与度方面的得分跻身前20%。麻省理工学院斯隆管理学院（MIT-Sloan）的研究表明，公司组织的社交活动，如“欢乐时光”（happy hours）和团建远足等，与公司较高的留任率相关。神经科学的相关研究也表明，人们彼此相处的时间越长，其表现出的同步性就越强。
5. 个人的感激之情：让某人知道你有多感激他，能够增加双方的亲社会情感，这意味着不仅接受感谢的人的幸福感会得到提升，表达感谢的人同样也会。因此，领导者要注意向你的团队表达感激之情。
6. 音乐：研究已经证明，听音乐可以提高人们的催产素水平，从而改善情绪、积极性和与他人建立联系的能力。无论是线上会议还是面对面会议，团队领导者都可以考虑在会议开始前，在会议室播放一些音乐。
7. 找出并利用“化学反应创造者”：相关实验室研究已经证明了每个团队都有一个最能创造化学反应的人，这种人对团队同步性水平的影响很大。他们在小组中交谈的多少能够影响整个团队的同步程度。当他们讲话时，整个团队大脑间的同步性都会更强。
团队领导该如何利用化学反应
Strive Together是一个致力于改善儿童“从摇篮到事业”表现的全国性组织，Colleen Maleski曾是负责其网络化发展的总监，她就利用过音乐来达成更好的会议成果。这篇博文概述了她所用的方法、具体音乐和结果，这表明“正确的音乐可以影响一屋子参与者的情绪和能量，将其转化为他们对手头工作的更大热忱和激情，并在理想情况下实现小组的成果。”
南缅因州社区学院的学生副院长兼体育部主任Matt Richards说，他之所以能够保持学校最常胜教练的记录，是因为他找到了化学反应创造者——即那些能够提升团队同步水平的个人——并鼓励其参与。在其职业生涯早期，某个落败的赛季让他意识到，虽然他的球队有天赋，并且“非常注重球员招募、练习准备、球员评估、球探和回放动作解析”，但他“从来没有花时间去定义团队是什么，并磨合球员的个性”。在下一个赛季，他开始注重寻找化学反应创造者并奖励他们，向其他球员解释这些关键团队成员的所说所做，同时抑制“能量黑洞”（energy sucker），防止其吞噬团队的能量。“除了支持化学反应创造者的行动外，你还必须注意那些充当能量黑洞角色的人，”Richards说，“当你发现这种行为时，要立即纠正它。”
本文作者：
Michael Platt，宾夕法尼亚大学沃顿商学院神经科学、心理学和营销学教授
本文经授权转载自Knowledge@Wharton，翻译自世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。
翻译：张一凡
校对：江颂贤
