应对疫情的经历是企业应对并适应外部因素、同时努力巩固与员工的信任关系的一个典例；
Charter的首席执行官兼主编Kevin J. Delaney写道，如今的员工比任何其他社会机构都更信任自己的雇主；
研究发现，近78%的员工表示他们信任他们的同事与管理层；
沟通、输出大于输入，以及精简的思维领导力是企业与员工建立信任的方式。
麻省理工学院已故的Kurt Lewin曾观察到，公司的做法与文化通常是冻结的，这使其更难以进行深刻的变革。但有时外部因素可能会缓解这种状态，从而在组织再次冻结之前实现转型。
正如伦敦商学院的Lynda Gratton所指出的那样，此次疫情毫无疑问造成了大规模、长时间的解冻。如今，随着2022年的到来，我们需要期待实践与规范再次自然地将其冻结。这为领导者重塑组织、加深员工信任创造了一个独特的窗口。
然而，我们有理由担心，许多人会浪费这个可以重新定义其企业文化与实践的独特机会，以更好地为如何工作以及世界变化做好准备。
众多调查发现，高管对员工重返办公室的期望与员工的意愿之间存在巨大差距。麦肯锡于去年5月进行的一项调查显示，超过四分之三的高管表示，他们预计普通白领员工每周至少要回到办公室办公三天，而超过一半的受访员工希望至少有三天的时间可以进行远程工作。与此同时，盖洛普最近的一项调查发现，大多数生产和一线工人（其中许多人在疫情期间不得不在现场工作）正处于“挣扎”或“痛苦”当中，尽管他们的许多雇主得到了创纪录的利润。
这种广泛的脱节是导致员工离职的原因。在最近几个月发布的自愿辞职数据中，我们发现了一些相关的情况，即仅在9月份就有3%的美国员工辞职，10月份又有2.8%的人主动离职。不管你是否认为这真的是一次“大辞职”，但很多员工都认为自己有权自愿辞职。
如今，随着奥密克戎变体的出现，2022年也有着更广泛重返工作场所的计划，这必定会进一步考验企业的领导力水平。据2021年发布的《爱德曼信任度晴雨表》（Edelman Trust Barometer）显示，约60%的员工认为，在组织变革方面，如今的员工拥有更多的权力与影响力。他们对公司的行为越来越持怀疑态度。仅48%的人表示，他们的雇主正在按其价值观行事，比2019年1月下降了7个百分点。即便在多样性等备受瞩目的领域，也有一种倒退的感觉。约65%的美国员工表示，公司各级员工反映了客户与社区的多样性，比2019年1月下降了5个百分点。
构建或破坏
专注于职场行为改变的Humu公司首席执行官、谷歌公司前人力运营高级副总裁Laszlo Bock认为，许多公司在重返职场的过程中都会遇到阻碍。他预测，80%采用新型混合与远程办公的大公司将在两年内放弃这种方法。
Bock还认为，许多领导者会犯这样的错误，即在很多员工已经精疲力尽的时候，还要求他们创造更多的业绩。他建议正式放宽绩效标准，给员工喘息的空间，来让他们重新调整自己的精力，并重新投入到工作当中，从长远来看，这将有助于提高生产率。Bock警告称，“如果员工一直忙得焦头烂额，那么所有人都会辞职，员工流失率就会翻倍，公司也随之将进一步落后”。
对于老板来说，好消息是如今员工信任他们的雇主，而不仅仅是任何社会机构。根据《2021年爱德曼信任度晴雨表特别报告》：信念驱动的员工中，约78%的员工表示他们信任他们的同事，其次是他们的直接经理（77%）、首席执行官（71%）以及人力资源主管（70%）。
根据同一份报告，对于老板，或者至少是那些有明确而积极的目标的老板来说，另一个好消息是信念驱动的员工的出现，这是一个近年来增长迅速的类别，他们更忠诚，更愿意为雇主长时间工作，也更有可能为公司的成功做更多的事情。
那么，领导者应该做些什么来利用这个过渡期并建立信任呢？
首先，赢得并巩固这种信任。
密歇根大学教授、《弯曲的力量》（The Power of Flexing）一书的作者Susan Ashford表示，员工们现正在寻求领导者的信任、能力以及同情心。Susan Ashford 称，“他们想知道有人相信我们可以度过难关，他们想要我们有能力，这样才能相信第一个说法”。而且，她补充道，“他们希望领导者，无论他们能否完全适应，都对他们正在经历的事情充满同情心”。
其次，与员工进行清晰沟通。
这就要求除了你知道的以外，还要分享你不知道的事情。这种分享最好包括进行对话，例如领导团队与员工之间每月举行一次“问我任何问题”的会议。最重要的是，这涉及到沟通与重返办公室以及工作未来相关的决策背后的理由。2021年全年的调查显示，员工们经常觉得高管们没有就未来的安排进行充分沟通，而这种失败增加了他们的焦虑与疏离感。
第三，关注数小时内的结果。
19世纪，我们的社会从通过产出衡量工作量，转向主要以工作时间来衡量工作量。现在是时候重新关注人们所做的工作与工作带来的影响，而不是员工每天坐在经理室外办公区的时间了。
研究清楚地表明，当员工在如何利用时间（包括在何处工作、何时工作）方面拥有自主权时，他们的工作效率会更高。很明显，工作时间越长并不一定代表着工作得更好，或者效率越高。事实上，研究表明，每周工作超过50小时，工作时间带来的回报就会大大减少。
你如何提供灵活性，完成工作，并保持公司的文化与创造性？研究表明，在可行的情况下，混合工作模式可能是解决这一问题的方法，员工们每周有两到三天的时间可以亲自会面，同时远程进行专注的个人工作。
第四，确保领导言行一致。
尤其是在涉及到多元化、包容性以及企业使命等领域时，员工们希望领导者的话语能可以付诸行动（在多种情况下，这些尚未得到实施)。到2022年，这件事可能会达到顶点。员工会对他们的工作场所偏好有着很高的期望，特别是当领导声称计划过程会这样做的时候。
2022年重返工作岗位的员工与2020年初突然离开工作岗位的员工不同。来自2021年《爱德曼信任度晴雨表特别报告》的数据：信念驱动型员工清楚地表明，他们现在比以前更希望雇主将他们的工作与社会价值观以及目标联系起来，会对在工作时间与地点方面的灵活性有要求，同时也希望企业可以优先考虑到他们的福祉。
在各种各样的行业以及职位中，招聘和留住人才的能力将取决于雇主是否愿意将其做法与员工的期望相匹配，从一线零售、餐厅及送货工到高管都是如此。现在工人的基线假设比以往任何时候都更包括公平的工资以及更大的自主权。
应对建立可信赖工作的挑战，企业需要拥有比高管更高情商的领导者，因为这种领导者天生就了解让客户与股东满意以及企业持久成功的关键是其员工。确保员工们受到鼓舞、保持健康并获得快乐不是一件易事，而是一个至关重要的目标。
本文作者：
Kevin J. Delaney，主编兼联合创始人，Quartz
本文由世界经济论坛与Edelman Trust Institute联合发表，原载于世界经济论坛Agenda博客，转载请注明来源并附上本文链接。
翻译：程杨
校对：王思雨
