名为“集结”的领导力会议于五月初召开。在这个为期两天的会议上，两位前美国海军海豹部队中校——Jocko Willink和Leif Babin分享了他们在军营和战场上的经历，帮助管理者和团队一起重新找寻工作中最简单的动力。
Willink是伊拉克战争中最为战功赫赫的特种作战小组——“壮汉作战小组”的指挥官。Babin是作战小组的两位排长中较为年长的一位，也是小组里的二把手。2010年，他们一起成立了领导力咨询公司“前线梯队”（Echelon Front）。2015年，二人合写的《极限掌控力》（Extreme Ownership）一书登上了纽约时报的畅销书榜。
“集结”领导力会议上，Willink和Babin向436名听众讲到，他们最近的一位客户是一名公司高管，当他们正和她一同工作时，一位员工来到了她的办公室，向她请教一个项目如何推进，得到她的回答后，员工便离开了。Babin说当时他和Willink便相视一笑，他们知道尽管这位高管深谙他们所传授的有关责任与纪律的那些原则，她身上却仍存在一个弱点。
“不要轻易给出答案！” Willink接着说道。他解释说，当团队成员对手头的工作产生疑问时，领导者的责任，是要训练成员提出可能的解决方案，甚至让成员说出解决方案的一些组成部分。接下来，领导者就可以把成员提出的这些作为他们对话的起点了。
这条建议同样适用于计划过程中。Willink说，过去在伊拉克，当他和一名下属研究作战计划时，他自己的计划只有一点点可能性会比下属的计划表现更好，此时他便把决定权交给了这位下属。一位真正的领导者必然懂得：学会放手无关紧要的小事，才能让下属为自己的工作负责。
如果他深知，从他作为上级的角度来看，他的计划明显好于下属的计划，他也会向下属解释清楚他这么判断的原因，这样他才能和这名下属继续考虑下一次的计划。他这么做可并不是放任下属提出那些会把他们置于危险之中的计划。他想说的是，一位真正的领导者必然懂得：学会放手无关紧要的小事，才能让下属为自己的工作负责。
如果你的下属执行你强加给他的计划，遇到了挑战，他只会怪你而不会准备好积极应对；但如果他执行自己提出的计划遇到了挑战，他就不得不给自己一个交代了。
说回那位直接对提出问题的员工给出指示的高管。Willink和Babin解释说，如果领导者和团队在面对一个没有预期到的挑战时共同参与决策过程，领导者不仅能够保持团队成员的积极心态不致懒惰，更加能够把掌控力传递给团队成员。这种做法还能提高成员成功完成任务的几率，因为他们懂得了他们行动背后的思维过程。
放手无关紧要的小事，让团队成员参与决策过程——Babin接下来把这两点联系起来说道，要得到理想的结果，领导者仅仅是告诉团队接下来要实施什么新计划是不够的——“重点并不是你要告诉别人什么，而是你能接受别人说什么”。
作者：Richard Feloni, Writer, Business Insider
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翻译：达沃斯博客翻译小组·李雪
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