任何有关CEO继任计划的讨论都必须从一个事实前提开始：大多数公司在培养内部候选人方面都做得不错。近期的一项分析表明，被委以顶级职位的10位高管中，超过8位来自组织内部人选。内部任命的CEO往往能在职位上坚持更长的时间，且比外部任命的候选人表现得更好。出于这些原因，内部候选人仍然是公司董事的首选。
尽管大多数公司在培养CEO候选人上成绩不俗，但要想成绩惊人、CEO培养总数遥遥领先，这样的公司却为数不多。在标准普尔1500指数（S&P 1500）中，通用电气培养的CEO人数接近平均数的25倍；IBM培养的CEO数量几近是平均水平的20倍。宝洁、霍尼韦尔国际（Honeywell International）、惠普、通用汽车和联合技术公司（United Technologies）在这方面至少是平均水平的10倍。
今年早些时候，我们调查了全球2180位CEO的职业生涯。该分析考察了在标准普尔1500指数、英国富时250指数、德国DAX30指数、EURONEXT 100指数、恒生50指数和日经250指数上市的公司的CEO情况，最终在全球范围内找到了42家真正为世界级的CEO人才培养企业。
大部分这些公司培养出的CEO并不是好运使然或机缘巧合的结果，而是由于公司坚持进行了一系列不断甄别培养未来领导者的活动。纵观世界，一些成功的组织也都在开展类似的活动，其他公司也可效法来改善自己的内部渠道，从而培养潜在的CEO继任候选。
我们把这些组织称为“CEO培养学院”——它们在市场上势力广大、影响深远。
那么名列“CEO培养学院”的公司是怎样开发出如此强大的未来领导者培养流水线的呢？第一，它们了解人的价值；第二，它们寻求内外部兼重的建议和最佳做法；第三，它们强调聚焦未来。从这些公司一贯的使用策略中，我门找到了七大技巧：
1. 发现每个人的价值：面向培养未来领导者时，“CEO培养学院”的公司支持多元和包容（D&I），避免单一克隆现有的高管风格。
2. 打造未来强基：“CEO培养学院”的公司不仅仅局限于具有潜力的员工或其他凸显群体，而是大范围推动整体雇员的成长和发展。
3. 寻求最佳：成功的公司会从公司外部引进先进观念。“CEO培养学院”的公司亦是如此，它们会从自己的组织外部寻找培养领导力的最佳做法。
4. 放眼整体，理解部分：“CEO培养学院”的公司向有前途的职员提供多样的历练机会，而不是仅着眼于加深他们的工作知识。
5. 建立领导语言：“CEO培养学院”的公司会创造出一种普遍的认知，让公司成员了解在组织内，什么样的作风才是成功的领导者。
6. 不仅要计划未来，更要创造未来：“CEO培养学院”的公司利用继任计划来识别出崭露头角的未来领导者。
7. 老手带新人：“CEO培养学院”的公司领导最看重的就是人才培养，他们不仅在课堂上亲力亲为，还在日常工作中言传身教。
虽然这个模型很简单，但晋升的过程绝非朝夕之间。CEO的平均年龄是55岁，而且这一数字还在不断增加。这反映出候选人在真正成为CEO之前，拥有更丰富的阅历，也能回应人们的期待。多数内部任命的CEO在晋升之前都已在自己的公司工作了15年，这让他们有充足的时间从这些努力中受益。晋升之路虽然漫长，但最终的回报也是巨大的。
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“CEO培养学院”的公司已经找到了一种培养内部CEO继任候选的方法，这种模式不但有利于公司及其领导人，还可能让股东获利。这个由三个部分构成的模型（人的价值-内外部兼重-聚焦未来）开创了一幅可供其他公司遵循的路线图——或许在此过程中，让自己成为未来“CEO培养学院”的典范。
作者：Clarke Murphy，罗盛咨询公司CEO
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编辑：万鸿嘉
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