历史学家亨利·亚当斯（Henry Adams）曾说过，权力是一个“杀死患者的同情心才能消失的肿瘤”，而最近身居权力高层者爆出来的丑闻似乎也证实了这一点。
电影大亨哈维·温斯坦（Harvey Weinstein）的性侵丑闻反映出好莱坞名人利用成功作为滥用权力之踏板的现象，而“天堂文件”（Paradise Papers）的泄露则揭示了全球精英层中存在系统性营私舞弊的问题。
这些案件抛出了同一个根本性问题：是权力腐蚀了个人，还是权力受到人操控、只会提拔缺乏同理心和正直感的人？
英国作家乔恩·罗森（Jon Ronson）也曾引用过的一份研究显示，多达4%的CEO都是精神变态——是普通大众的四倍之多。这证明了权力导致腐败的古老真理。权力自然而然地会导致个体的孤立，使其自我感觉无所不能，并蒙蔽其道德判断，且通常会带来不合社会规范的行为。放到日常的企业背景中来看，哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一项研究显示，掌权者在会议中打断他人、在办公室大声说话并侮辱他人等无礼行为的概率是权力较低者的三倍。
不过仅将其归咎为“权力导致腐败”就显得太过武断了。权力是一种好用而抽象的概念，我们可以很方便地将其作为温斯坦一类人的替罪羊。但如果事情都那么简单的话，我们就无计可施了；我们的领导无论如何都会成为无同理心、模棱两可的精神变态。
幸运的是，事情并没有那么简单。权力可能是抽象的，但权力的部署并不是。它内嵌于我们周围的系统架构中，体现在我们工作、学习、生活的方方面面，而且通过不同的权力阶层来安排权力的架构，有些是垂直架构，有些比较刻板，有些就比较灵活。这些系统并不抽象，其中不同的阶层也能体现我们的职责。
问题就在于，许多企业的体系都是垂直架构，权力本身就是首要目标，鼓励更有主见、发愤图强、专心致志的员工拥有无同理心的性格特征。这种权力分层在职权滥用发生的情况下就会滋生失败恐惧症，扼杀创造力，掐住反对职权滥用的咽喉。
神经科学家兼领导力专家塔拉·斯瓦特（Tara Swart）解释道：“企业内部架构僵化经常会导致员工压力增加，从而造成创新水平的下降。当产生压力的时候，我们血液中的皮质醇激素水平就会上升，将血液从大脑前额叶中转移走，从而降低我们运用大脑高级执行功能的能力，包括作出决策、灵活思考以及创新创造。”
相反，在具有同理心的环境中，权力分配更平等、更多样化、更广泛。这种环境的企业架构更平滑、更灵活，鼓励创新、创造和开放，员工的满意度和生产力也更高。
调查显示，扁平的企业架构会提高员工的满意度和决策的效率。比如，美国鞋服制造公司Zappos为鼓励员工像企业家一样工作，实行了一种“合弄制”（holocracy）——即自我管理的方式。与之相类似地，一家技术创新公司Treehouse在注意到“人们有很好的点子却没有权力实施”后就把经理们都解除了。
关键就在于权力的分配。如果所有的权力仍掌握在少数人或一个独裁者手中，那么仅做出一副扁平阶层的表面功夫是远远不够的。硅谷各种各样的丑闻事件显示，即使在表面上最平等的企业文化中，有害的权力架构仍然是根深蒂固。
这是因为企业架构无法合理分配权力，导致员工权利被剥夺、产生不幸福感、生产力低下。我们的同理心指数（Empathy Index）显示，同理心强的公司盈利更多。我们的2015年同理心指数报告中，前十家公司业绩表现比最后十家强50%。统计数据也多次显示，有同理心的公司盈利更多。在一份对来自17个国家800位经理和员工的调查中，半数反映曾在工作中受到无理对待的受调查者表示，会故意减少劳动或工作质量作为回应。
那么，我们该如何创造不再以权力（及其导致的恐惧和沉默推论）为主导的工作场所呢？有没有什么指标可以显示企业的权力阶层有多垂直，以及该如何创造人人（而非仅仅最高层）都有权的企业文化呢？
衡量权力的指标比许多公司通常运用的员工参与研究法更有揭示性，因后者无法探测到事情背后的真相。衡量企业内部权力部署的指标包括青年员工在会议上发言的时间。如果你们公司一直是资深员工在发言，那么你们公司就会创造出一种顺从性文化，一种与创新和真实文化相反的僵化权力架构。
另一种权力指标是看交流的垂直程度；一个人要想提出一种新想法或质疑一种观点需要通过多少权力层？人们是不是只能和他们的经理交流？找出暗抄送（BCC）邮件的比例，因为这是显示不安全环境的指标，这种环境中的员工急于保护自己，避免担责。这些小细节也很有启发。
一旦你评估了贵公司的权力部署方式，你就能采取措施加以改进了。改进的目的在于让权力不再等级分明而更加广泛包容，因为不管你是认为权力导致个人的腐败，还是推动了同理心不足的企业的进步，太多的权力集中在太少的个体手中都是不是一件好事。
企业领袖们要重点关注以下三大原则，组合使用可以民主化分配权力，同时还在其中嵌入当前的检控权力失衡的机制。第一，运用一系列权力指标来衡量权力部署的方式；第二，重点建立富有同理心的企业文化，权力阶层要平稳、鼓励创新创造；第三，创造渠道，允许员工在发觉权力过于集中、权力分层过于垂直或僵化的情况下告知高级管理层，以此将同理心反向注入系统。
通过识别权力指标来使权力架构扁平是关键所在，而同理心则是其中的必要之法。令人好奇的反讽之处在于，同理心使权力架构平稳的方式恰恰是赋予每个人以权力。权力只有集中在少数精英层手中时才会导致腐败。
作者：Belinda Parmar,曾获大英帝国官佐勋章 OBE,The Empathy Business 的CEO，世界首个同理心指数的创始人
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