在现代公司生活中，绩效评估虽令人不快，却难以避免。员工不喜欢被评估，管理者也不喜欢评估员工。虽然随着绩效评估的模式与技术不断改进，像通用电气、摩根大通这样的公司都从年度评估改为了持续不断的反馈，但绩效评估的本质并没有改变：必须有人给出批评，有人被批评。
以下四条原则，管理者们再次和下属坐下来进行令人生畏的绩效评估时，都应该考虑到：
真心实意
你可能听过“反馈三明治”，即批评加在表扬中间。《一分钟的管理者》一书首次倡导了这个概念。这样的三明治还是不要拿给你的下属了。
做风险投资的Ben Horowitz把这种三明治成为“扯淡三明治”，因为就算是初入茅庐的员工也能看穿这种拙劣的手法，大家都明白所谓的表扬只不过是为了让批评听起来没那么难以下咽。然而赞扬若不是出自真心，只会和过度的批评一样侵蚀人与人之间的信任。
Horowitz 说：“连自己都不相信的反馈就不要说给员工听，也不要想着去操控员工的感受，这一点至关重要”，“虚情假意换不来真正的尊重。”
发挥作用
运动员得到的反馈不仅会点出他们的问题所在，还要提出改进的方法，例如调整击球的姿势或者重新考虑营养的平衡等。然而Deborah Bright（现经理人教练，曾是一名十分有竞争力的潜水运动员）在哈佛商业评论中表示，商业场合中，员工只得到了批评，却没有得到任何改进方法。
这样一来，管理者就错失了一个向员工提出有建设性的意见的机会。他们本可以提出一些可以补上短板的建议，就像一个好的体育教练一样，“教练会鼓励运动员和他们一起解决问题：‘潜下去的时候感觉有什么不对？’或者‘为了把腿伸直或者早点屈腿你还能做些什么？’”
同样地，她写道，“员工积极参与解决某个具体的问题，才能确保他们下一次不再出问题，还能表现出你尊重员工的意见，建立员工的自信心。”
光明磊落
苹果公司的共同创造者史蒂夫·乔布斯在员工表现不佳时，批评起来毫不吝啬。但他尊重员工，并看重员工的潜力，他所有的批评都是从这样的角度出发的。在硅谷工作多年的Kim Scott在她写的《坦坦荡荡》（Radical Candor）一书中引用了乔布斯的话：做一个不可一世的老板，但别丢掉你的人性：
“我认为，对一个表现很好、很受器重的员工来说，你能为他做的最重要的事，就是在他们做得不够好的时候指出来，并且要清清楚楚地说明你为什么觉得他们做得不够好……把他们拉回正轨。”
Scott写道，乔布斯可能太过铁面无私了，他的做法可能不适合每一个管理者。但如果员工知道你对他们的能力有信心，那么当他们的工作没有达到你的预期的时候，你也应该告知他们。
开放心态
对抗基本不可能是高效的沟通方法。双向对话能够取得好得多的成果。Mark Murphy是一名领导力教练，也是即将出版的《工作的真相：传达坏消息的学问》（Truth at Work: The Science of Delivering Tough Messages）一书的作者。他说，审问恐怖分子嫌疑人的专家都明白双向对话的好处，商业场合中就更是如此。
如果管理者想让员工听进去自己的话，而不是消极抵触批评，就必须表现得友好、热情，并且保持一种开放的心态，欢迎和员工对话。Murphy写道，只有当管理者“卸下武装”，表现出他们并不恼火，也没兴趣冲员工嚷嚷，只想达成双方一致同意的结果，才能和员工进行富有成效的对话。
他建议管理者的陈述和问题应该各占一半。致力于达到这一比例也可以检验管理者是不是跑偏了：如果你只是在一味地陈述，你肯定不是在进行对话。
作者：Oliver Staley，Quartz管理部门记者
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翻译：达沃斯博客翻译小组•李雪
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